Strategia – genialna jazzowa improwizacja. Przedmowa do polskiego wydania The Execution Premium.

Poniższy artykuł powstał już kilka lat temu. Systematycznie jednak do niego wracamy. Dziś proponujemy spojrzenie na kwestie nie tyle istoty samego powołania Biura Zarządzania Strategią, co roli tej jednostki. Na pewno potraficie przytoczyć przykłady firm, w których zespoły ds. strategii swoją funkcję realizują w sposób nowoczesny. Czy jesteście w stanie zaobserwować jak wygląda u nich proces reagowania na zmianę? Zarządzania zmianą? Czy można powiedzieć, że zespoły, które macie na myśli to prawdziwe Ekipy do zadań specjalnych? Miłego czytania.

Od „cudownego odkrycia” koncepcji Balanced Scorecard minęło sporo czasu. Wypracowaną w 1992 roku metodę niektórzy zdążyli już zaliczyć do grupy najbardziej wartościowych metod w naukowym zarządzaniu od 70 lat. Bez wikłania się w paranaukowe dywagacje w kwestii rankingu najcenniejszych metod, czy też rozpoznawalności guru zarządzania, musimy stwierdzić, że mamy do czynienia z niewątpliwie popularną koncepcją, którą jednak stosunkowo trudno wprowadzić w życie. Dlaczego? W moim przekonaniu, problemem jest tu – tak jak w przypadku każdego genialnego produktu – wzorcowe rozpoznanie potrzeb.

Chodzi o potrzeby menedżerów, borykających się na co dzień nie tylko z realizacją budżetu i wypełnieniem prognozy sprzedaży, ale również – a może przede wszystkim – z  Aspiracjami. Wielka litera została użyta nie przez przypadek – owe „aspiracje” to czasem cele właściciela firmy, czasem ambicje całego zespołu, ale najczęściej również – osobiste marzenia zawodowe wielu menedżerów, dotyczące organizacji dla której pracują.Uzasadnione jest przekonanie, że Kaplan i Norton  przed laty zadedykowali wartość swojej koncepcji nie tylko organizacjom, które mają problemy z realizacją swoich długookresowych celów (zaledwie co dziesiąta strategia jest wdrażana z sukcesem), ale również tym przedsiębiorcom i menedżerom, dla których odległa wizja rozwoju organizacji jest po to, by po nią sięgnąć. Przy okazji jakieś skojarzenia? I want – I can?Pięć przykazań dobrego strategaPrzechodząc do omówienia ostatniej publikacji szacownego duetu (znakomitą większość książek przygotowują wspólnie), trzeba zdawać sobie sprawę, że The Execution Premium jest częścią szerszego konceptu autorów. I nie chodzi tylko o serię wydawniczą, ale wręcz o sens ich zawodowego życia w ostatnich kilkunastu latach. Opublikowana w połowie lat 90. książka „Organizacja skupiona na strategii” (The Strategy Focused Orgnization) jest dobrym wprowadzeniem do ramowego pomysłu autorów – zasad, którymi należy się kierować, by zapewnić w organizacjach zdolność do realizacji strategii. W dużym skrócie owe zasady to lista następujących pięciu przykazań:
  1. Zaangażować do zmiany przez skuteczne przywództwo;
  2. Przekładać strategię na zadania operacyjne;
  3. Dopasować organizację do realizacji strategii;
  4. Motywować by strategia stała się zadaniem dla każdego,
  5. Sprawić by strategia (zarządzanie strategią) stała się ciągłym procesem.

Co ciekawe, dla każdego z tych przykazań autorzy formułują zestaw dobrych praktyk – powołując się na własne szczegółowe badania prowadzone w wielu firmach z różnych branż. Przy czym chodzi o firmy, które nie tylko odniosły spektakularny sukces, ale wykazały również, że wdrożyły we własnej organizacji działania wyraźnie się do tego sukcesu przyczyniające.

Wypada w tym miejscu zrobić ważną dygresję: cała koncepcja Balanced Scorecard jest niczym innym, jak zebraniem i połączeniem w spójną całość elementów, które w różnych środowiskach i warunkach organizacyjnych zostały już sprawdzone i okazały się skuteczne. Nie brakuje wśród nich echa koncepcji pomiaru efektywności, zarządzania projektami, koncepcji wartości dla klienta, zarządzania wiedzą itd. Wartością jest niewątpliwie „parasol” integrujący te elementy w bardzo spójną całość.

Kolejne dwie ważne książki Kaplana i Nortona to: Strategy Maps – niezwykle użyteczna i inspirująca opowieść o sposobie definiowania map strategii w różnych typach organizacji,  oraz Alignment – kompendium praktycznych technik dotyczących tego, jak warto kaskadować strategię w organizacjach wielooddziałowych. Szczegółowe rozważania na ten temat dotyczyły więc przykazań nr 2 i nr 3.

Spójny system zarządzania

The Execution Premium, jest rozwinięciem postulatów stojących za przykazaniem piątym. Autorzy przyjęli założenie, że bogactwo metod związanych ze strategią organizacji trzeba powiązać w spójny system zarządzania. Ich pomysł na ten system to metaproces złożony z kolejnych etapów, powiązanych logiką przyczynowo-skutkową. Stanowią one równocześnie przejrzystą konstrukcję kolejnych rozdziałów książki:

Każdy z tych etapów/rozdziałów autorzy rozkładają na szczegółowe propozycje dotyczące narzędzi do wdrożenia w organizacji – w sposób zapewniający ich dużą spójność. Poza tym zawarte w książce bogactwo przykładowych rysunków i tabel koresponduje  wyraźnie z przykładami konkretnych zastosowań w określonej firmie. Tak więc, tradycyjna analiza SWOT (etap 1) jest opracowana w formie zapewniającej łatwe przełożenie na postulaty celów w mapie celów (etap 2) – poprzez wskazywanie szans i zagrożeń dla określonych perspektyw mapy. Z kolei budżety projektów rozwojowych (etap 3) tworzą budżet inwestycji strategicznych, którym zarządza się wg specjalnych reguł (etap 6).

Wzajemne szczegółowe i przemyślane interakcje poszczególnych elementów systemu stanowią o sile koncepcji przedstawionej w omawianej książce. Z tego punktu widzenia prawdopodobna jest teza, że The Execution Premium to koncepcyjne podsumowanie dotychczasowego dorobku autorów Balanced Scorecard.

Tradycyjnie już, bo jest to charakterystyczne dla publikacji tych autorów, ich ostatnia książka przyjęła formę zwięzłego praktycznego przewodnika, a może nawet podręcznika, dla praktyków zajmujących się określonymi zagadnieniami w organizacjach.  Pamiętając jednak o złożoności i zróżnicowaniu poruszanej tematyki wypada jednak wskazać CEO (zarząd) jako właściwych adresatów przesłania książki. Tylko bowiem z okien ich gabinetów widać krajobraz organizacji, który można objąć obiektywem proponowanym przez Kaplana i Nortona w The Execution Premium.

Zastosowanie szczegółowych rekomendacji proponowanych przez autorów oznacza jednak, że misja zrealizowania ich postulatów wymaga przedefiniowania sposobu funkcjonowania firmy na wielu różnych odcinkach: np. prognozowania sprzedaży, raportowania budżetowego, zarządzania spotkaniami i naradami kierownictwa, wyznaczaniem osobistych celów bonusowych, a także metodyką corocznej analizy strategicznej. Cokolwiek o tym nie myśleć, nie jest to przysłowiowy Job Description nawet najbardziej efektywnego CEO. Stąd też potrzeba wyznaczenia kilkuosobowej jednostki „do zadań specjalnych”, jaką ma być Biuro Zarządzania Strategią, pełniące funkcje koordynujące całość funkcjonowania systemu – co nie oznacza jednak pełni uprawnień decyzyjnych tego biura we wszystkich elementach systemu.

W odróżnieniu od tradycyjnych Departamentów Strategicznych, które dużym wysiłkiem (i kosztem) zgłębiają tajniki i symulacje planów dwudziestoletnich i ich wpływ na wartość firmy, nowoczesny zespół o charakterze koordynacyjnym odpowiedzialny jest bardziej za zarządzanie zmianą i konsekwencję we wdrażaniu długookresowych decyzji, niż za tworzywo strategii w swojej istocie.

Dobrze przygotowana improwizacja

Wielkim nieporozumieniem jest obiegowa opinia głosząca, że jedynym źródłem sukcesu w zarządzaniu organizacją jest genialny pomysł. To samo można powiedzieć o wielkich muzykach jazzowych. A przecież ich wyjątkowe improwizacje, budzące tak dużo emocji i podziwu, prawie zawsze są efektem zarówno dyscypliny, jak i głębokiego przemyślenia oraz „współodczuwania” głównej linii melodycznej utworu. Praca nad taką zdolnością wymaga gruntownego, metodycznego przygotowania do „bycia spontanicznym” – jednak w ścisłej relacji to prawideł sztuki muzycznej.

Nieżyjący już Frank J. Barrett w swoim artykule sprzed 10 lat Creativity and Improvisation in Jazz and Organizations wskazuje na cechy charakterystyczne improwizacji muzycznej, które mogą być inspiracją dla organizacji. Dla rozważań związanych ze strategią warto przytoczyć zwłaszcza następujące refleksje, przywołane pośrednio przez Barrett’a (przy okazji gorąco zachęcam do lektury oryginału):

Improwizacje są zwykle związane z pewnym ryzykiem, które trzeba zaakceptować. Ci z artystów którzy sobie z tym nie radzą, decydują się na prezentowanie ogranych wcześniej „improwizacji” oraz powtarzaniem najbardziej udanych fragmentów. Efektem takich zabiegów (poza gwizdami nieokrzesanej publiczności i marudzeniem krytyków) jest widoczny spadek wartości artystycznej występu.

Improwizacje są zwykle unikalne dla czasu, miejsca i wykonawcy, żaden wielki muzyk nie zdecyduje się bowiem na nachalne naśladownictwo, bez wyraźnego zaznaczenia „cytatu”, inaczej kompromitacja jest pewna!

Sama natura improwizacji narzuca potrzebę zmagania się z pojawiającymi się błędami. Zespół jazzowy nie tylko musi je zaakceptować, nie tylko się na nich uczy, ale wykorzystuje je do tego, by wkomponować je w całość występu i podnieść tym samym jego ocenę. Turbulencje są więc adaptowane do spójnej całości, a ona nabiera dzięki temu dynamiki i wyjątkowości;

Wyjątkową cechą spotkań jazzowych jest zdolność do tworzenia unikalnych wykonań utworów, nawet jeśli muzycy widzą się po raz pierwszy. Podstawą tego porozumienia jest jednak wspólna linia melodyczna granych utworów, wokół których podczas jam session powstaje ten szczególny klimat. Minimalna podstawa, która wyzwala oczekiwaną przez muzyków elastyczność tworzenia, skutkuje końcowym wrażeniem niepowtarzalnego koncertu.

Koncerty zespołów jazzowych to zwykle spotkania muzyków, którzy potrafią (bo muszą!) wejść w role nie tylko indywidualisty grającego solo, ale także uważnego obserwatora – w roli grającego akompaniament, który musi w całości dostosować się do  interpretacji muzyki granej przez kolegę, jej dynamiki, a także popełnianych przez niego błędów (które, jak już wiemy, błędami nie są…). Tolerancja, zrozumienie, ale i silny indywidualizm – cóż za spotkanie!

Związek przytoczonych powyżej spostrzeżeń z problematyką zarządzania strategią wydaje się czytelny. Tak w strategii, jak i w jazzie, ważny jest oczywiście dobry pomysł na to co robić/ w co grać. Zdecydowanie jednak trzeba zaznaczyć, że i dla wdrożenia strategii, i wykonania utworu jazzowego może być to warunek niewystarczający…

Wracając zaś do lektury The Execution Premium – autorzy przytaczają ciekawe wyniki badań. Wynika z nich, że wśród firm, które wdrożyły formalny proces zarządzania strategią, 70% stanowią firmy osiągające wyniki przynajmniej powyżej przeciętnej w branży. Z kolei brak wdrożenia tych metod, to cecha charakterystyczna dla przedsiębiorstw o pozycji pośredniej i gorszej niż konkurenci. Niestety brakuje takich badań dla polskich przedsiębiorstw. Natomiast dane, którymi dysponujemy (badanie StratEX oraz Harvard Business Review Polska polskich firm w zakresie koncentracji na strategii, 2007/08) wskazują na systematyczną popularyzację metod profesjonalnego zarządzania strategią. Nie dotyczy to oczywiście tylko polskiej „mody na Balanced Scorecard” z początku mijającej dekady, ale stopniowo rosnącej dojrzałości zarządczej polskich firm. Spotkania poświęcone przeglądom strategii (być może nie tak systematyczne i zdyscyplinowane jak sugerują Autorzy) nie są już rzadkością. Pomiar strategii w wielu polskich firmach stał się już od pewnego czasu standardem. Polskie firmy stosunkowo często łączą zarządzanie budżetami ze strategią. Rzadziej rozwija się łączność zarządzania procesami biznesowymi i strategii, oraz powiązania tejże z zarządzaniem obszarem IT. Do tradycyjnych polskich słabości zarządczych można zaliczyć sferę tzw. Miękkiego zarządzania: komunikowania startegii i motywowania kadry zgodnie z priorytetami strategii. Ostatnie lata to jednak wyraźna zmiana jakościowa tej sfery zarządzania. Budowana żmudnie i konsekwentnie koncentracja wysiłków strategicznych przedsiębiorstw w ostatnich latach to odzwierciedlenie w Polsce trendów światowych o jakich pisał prof. Henry Mintzberg, współautor „Strategy bites back” już w 2005 roku.

W trakcie konferencji z udziałem prof. Roberta S. Kaplana w maju 2009 w Warszawie, zadawano mu pytania dotyczące elementów o które uzupełniłby system zarządzania strategią już po biznesowych następstwach kryzysu („The Execution Premium” wydano w czerwcu 2008, 4 miesiące przed upadkiem Lehmann Bros.) Jako główny „grzech” zarządzania minionej epoki wymieniony został brak należytej wagi przykładanej do zarządzania ryzykiem. Wątek ten podnoszony w kontekście strategii, był ważnym elementem jego wykładu, warto więc potraktować jego główne tezy jako suplement do systemu o którym piszą Autorzy niniejszej książki. Profesor wskazał jako ważną część systemu zarządzania potrzebę identyfikacji kluczowych zdarzeń (wewnętrznych i zewnętrznych) mogących mieć wpływ na strategię. Sugerował ocenę ich wystąpienia, siłę wpływu na realizację celów firmy,  a następnie systematycznego monitorowania krytycznych czynników ich wystąpienia. Dobrym narzędziem wspierającym te działania wg Autora Balanced Scorecard może stać się specjalnie wydzielona karta pomiaru ryzyk związanych ze strategią. Ważną konkluzją z tego spotkania jest też wykazana przez Profesora siła systemu zarządzania strategią w czasach niepewności gospodarczej: dzięki zaawansowanym metodom „execution premium” firmy są w stanie wcześniej i skuteczniej dopasowywać strategię i adaptować własne działania i zasoby do zmieniających się warunków. Warto to brać pod uwagę w trakcie lektury jego najnowszej książki.

Podsumowując przegląd najnowszej publikacji autorów koncepcji Balanced Scorecard warto pamiętać, że zapewne znajdą się tacy, dla których wizja spójnego i zsynchronizowanego systemu zarządzania okaże się zbyt szczegółowa, złożona i sformalizowana, a przez to trudna do konsekwentnej implementacji. Może więc decydując o wewnętrznych priorytetach organizacji warto sobie zadać pytanie: Czy proces implementacji strategii powinien być kluczową kompetencją mojej organizacji? Czy mogę lepiej zainwestować swój wysiłek? Być może znajdzie się coś ważniejszego…

Foto: www.magazyngitarzysta.pl

avatar

Witold Horowski

Witold Horowski, Partner zarządzający Stratex Doświadczony konsultant i trener. Przed laty Consulting Director w IDS Scheer Polska, później Country Manager w Balanced Scorecard Collaborative CEE. Mapowanie strategii to niemal jego hobby. Urodzony konsultant i niespełniony detektyw: pytania zadaje tak jakby znał odpowiedź. Do współpracy zaprasza tylko mądrzejszych od siebie. Miłośnik LEMA, rowerów i dobrej muzyki.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

*

Możesz użyć następujących tagów oraz atrybutów HTML-a: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>