paradoks strategii

Paradoks strategii. Jak sobie z nim radzić?

Michael E. Raynor w swej książce pt. “The Strategy Paradox” (2007) zwrócił uwagę na występowanie swoistego paradoksu w procesie wyboru i wdrażania strategii. Otóż wybór jednej, trafnej, „dobrej” strategii oraz pełna koncentracja i konsekwencja w jej wdrożeniu może być przyczyną zarówno spektakularnego sukcesu, jak i wielkiej porażki biznesowej. Dlaczego? Przede wszystkim dlatego, że formułując strategię nie jesteśmy w stanie wystarczająco lub w ogóle trafnie przewidzieć przyszłości, warunków, w których przyjdzie nam działać i ją realizować za kilka lat. Tych, dla których przyszłość okazała się łaskawa (tj. zgodna z założeniami przyjętymi w trakcie formułowania strategii) i byli jednocześnie wystarczająco zdeterminowani w jej wdrażaniu, czeka nagroda. Ci, których założenia i hipotezy się nie potwierdziły, a mocno skoncentrowali siły i środki na realizacji strategii opartej właśnie o nie, czeka sromotna klęska. Na tym właśnie polega paradoks strategii.

Jak sobie radzić z paradoksem strategii? Michael E. Raynor proponuje ułożenie procesu formułowania i wdrażania strategii wg koncepcji strategicznej elastyczności. W dużym skrócie, składa się ona z czterech faz:

■antycypowania (przewidywania) możliwych zmian w otoczeniu i przygotowywaniu wielu różnych scenariuszy przyszłości,

■formułowania optymalnych strategii (wariantów) dla poszczególnych scenariuszy i ustalenie w nich elementów „rdzennych”, wspólnych dla poszczególnych strategii, realizowanych na zasadzie „must” oraz elementów „warunkowych”, różniących wybory strategiczne w zależności od scenariusza przyszłości i stanowiących podstawę poszukiwania i uruchamiania różnych opcji strategicznych,

■akumulowanie (koncentrowanie) sił i środków na realizacji strategii dla najbardziej prawdopodobnego scenariusza przyszłości i owych „rdzennych” elementów strategii oraz tworzenie opcji realizacji elementów warunkowych,

■zarządzanie, czyli monitorowanie realizacji strategii w ramach wybranego scenariusza i dokonywanie odpowiednich korekt oraz wykorzystywanie stworzonych opcji we właściwym momencie.

Jak w praktyce powinny radzić sobie z paradoksem strategii polskie przedsiębiorstwa?

Otóż po pierwsze muszą uświadomić sobie występowanie paradoksu strategii. I to mocno, zwłaszcza w czasach kryzysu, który powoduje niespotykaną dotąd zmienność otoczenia oraz w mniejszym lub większym stopniu dotyka poszczególne branże.

Po drugie, jak wynika z naszego doświadczenia, reakcja i sposób postępowania przedsiębiorstw powinny być różne w zależności od ich wielkości i branży, w której działają.

Duże i średnie przedsiębiorstwa powinny „korzystać” z całego arsenału „odpowiedzi” na problem nieprzewidywalności otoczenia. Muszą analizować różne scenariusze przyszłości, formułować dla nich różne strategie i tworzyć opcje w ramach strategii dające im możliwość skorzystania z szans pojawiających w się w ramach urzeczywistnienia innych niż wiodący scenariusz. Dla przykładu powinny inwestować ostrożnie w rozwój nowych technologii na pograniczu ich obecnej domeny technologicznej oraz technologii z innych sektorów biznesu. Powinny inwestować w wiedzę, tworzyć nowe generacje i unikalne receptury produktów, które mogą zrewolucjonizować rynek w przypadku ziszczenia się któregoś z alternatywnych scenariuszy przyszłości. W dalszej kolejności przedsiębiorstwa te muszą koncentrować się na konsekwentnym wdrażaniu strategii dla dominującego scenariusza przyszłości, monitorując jednocześnie nieustannie swoje otoczenie i wnętrze oraz podejmując korekty w stosunku do strategii.

Małych i wielu średnich przedsiębiorstw nie stać zazwyczaj na inwestowanie w opcje umożliwiające natychmiastowe skorzystanie z szans pojawiających się w ramach alternatywnych scenariuszy rozwoju wypadków w otoczeniu w stosunku do realizowanej strategii. Owszem, w trakcie formułowania strategii powinny one rozpatrywać zwykle kilka możliwych scenariuszy rozwoju wypadków w przyszłości. Dalej wybierać jednak jeden z nich, formułując dla niego odpowiednią strategię i starając się ją konsekwentnie realizować. Ich strategiczna elastyczność siłą rzeczy (a może raczej dostępnych zasobów i środków) ograniczać się będzie do stałego monitorowania zmian w otoczeniu i drobnych korekt strategii lub dużych zwrotów strategicznych w przypadku zderzenia się z mniejszą lub większą niepewnością otoczenia.

avatar

Łukasz Kononowicz

Dr Łukasz Kononowicz, Partner Stratex Doświadczony wykładowca, konsultant i trener. Zajmuje się systemami zarządzania efektywnością, które łączy z praktyką zarządzania wartością firmy. Wyceniał wiele dużych i średnich firm. Potrafi przekonująco pokazać związki między organizacją firmy a budową jej wartości. Prawdziwy fan dobrego jazzu i fado. Odpręża się na rowerze w parku narodowym.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

*

Możesz użyć następujących tagów oraz atrybutów HTML-a: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>